Get the Flash Player to see this player
 

394 MБ
55 мин : 02 сек
1280 x 720
08 июл 2013



Одобряю
Запомнить
Текущий кадр





театр евро-сатиры - пастыри 7521-2013

Альбом Сенсации и Факты планеты Русь (331 видео)

В цели настоящей работы не входит выработка и предъяв-ление читателю предельно универсальной оргштатной струк-туры предприятия, из которой предприниматель или директор мог бы вычеркнуть те подразделения, которые его предпри-ятию не нужны или эффективную деятельность которых на его предприятии по разным причинам невозможно обеспечить. Поэтому мы не будем перечислять все задачи, которые встают на уровне управления предприятием по полной функции, и строить структуру, наилучшим образом (с нашей точки зре-ния) позволяющую решить каждую из такого рода задач и управлять их совокупностью.
Одной из целей настоящей работы является высказать те управленческие принципы, соотнесение которых с жизнью, с потребностями любого реального предприятия и имеющимися у его руководителей возможностями, позволяет думающему человеку, знающему своё дело (в смысле разработки и произ-водства продукции), построить и развивать оргштатную структуру предприятия, эффективную в качестве инструмента управления; а при необходимости, — выявить и устранить ошибки, объективно наличествующие в архитектуре оргштат-ной структуры, исторически сложившейся на его предприятии, не позволяющие ей быть эффективным инструментом управ-ления.
* *
*
К числу такого рода общеуправленческих задач по отно-шению к предприятию в целом относятся: разработка «Страте-гии предприятия»; поддержание коммерческих и в целом де-ловых взаимоотношений с заказчиками и поставщиками; юри-дическое обеспечение внешней и внутренней деятельности предприятия; разработка долгосрочных, среднесрочных, крат-косрочных и текущих планов ведения НИОКР, коммерческого производства, строительства сооружений, развития и обновле-ния производственно-техно¬ло¬гической базы и информацион-но-алгоритмического обеспечения деятельности; поддержания в работоспособном состоянии инфраструктур предприятия, зданий, оборудования; организация и ведение бухгалтерского учёта; кадровая политика; политика социального обеспечения и защищённости сотрудников и членов их семей и т.п.
Процесс постановки и решения каждой из такого рода задач может быть представлен в виде сетевого графика на основе тех же принципов (выявления рубежей дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено» и разпределения еди-ноличной персональной ответственности должностных лиц), о применении которых речь шла ранее при разсмотрении вопро-са об организации системы производственных подразделений, непосредственно участвующих в НИОКР и производстве, и вопроса о координации их деятельности. Соответственно по отношению к каждой задаче обслуживающего производство характера можно получить свой перечь функционально спе-циализированных подразделений со сво¬ими (по характеру их деятельности) «диспетчерскими службами» (хотя исторически сложилось так, что в системе управления предприятий в Рос-сии за ними закрепились иные названия).
Особенность только в том, что: если профильные сетевые модели НИОКР и производства представить разположенными рядом друг с другом на горизонтальной плоскости, то сетевые модели решения задач, обслуживающего по отношению к НИОКР и производству характера, удобнее представить в вер-тикально разположенных плоскостях над плоскостью сетевых моделей НИОКР и производства. Причём множество этих вер-тикальных сетевых графиков оказывается не однородным по характеру включения каждого из них в интегральный трёхмер-ный сетевой график, отображающий функционирование пред-приятия в целом. Они будут различаться по локализации со-бытий-начал и событий-завер¬ше¬ний каждого из таких «верти-кальных» сетевых графиков.
Наиболее значимые места локализации событий-начал:
• на границе юрисдикции предприятия во взаимодействии с внешней средой (таковы сетевые графики работ, начало которым даёт обращение на предприятие внешних физи-ческих и юридических лиц и, прежде всего, — заказчиков продукции предприятия);
• в аппарате руководителя предприятия (изполнительного директора, председателя совета директоров);
• в подразделениях, работающих в «автоматическом» ре-жиме в соответствии с нормативными документами (охра-на, служба режима, местная противопожарная служба и т.п.);
• а также особо укажем — в прогнозно-аналитической службе предприятия, НОРМАЛЬНО работающей в режиме свободного выявления проблем и поиска путей и средств их разрешения на основе инициативы её сотрудников вне режима жёсткой и однозначной определённости круга ин-тересов и должностных обязанностей (компетенции) каж-дого из них .
События-завершения могут быть локализованы в любом подразделении предприятия, и в частности:
• в аппарате руководителя предприятия;
• в подразделениях КБ;
• в подразделениях опытного и коммерческого производ-ства;
• на границе юрисдикции предприятия во взаимодействии с внешней средой;
• в подразделениях заводоуправления;
• во вспомогательных подразделениях непроизводственного характера.
При этом сетевые модели решения разных задач непроиз-водственного характера могут содержать одинаковые — об-щие — компоненты , что способно породить в оргштатной структуре дублирующие друг друга подразделения, работаю-щие под руководством разных вышестоящих начальников. Ес-ли это произходит, то неизбежно приводит к неоднозначности информации, характеризующей состояние одних и тех же дел на предприятии, что управленчески недопустимо. Наличие же одного единственного функционально спе¬ци¬али¬зиро¬ван¬ного подразделения, решающего такого рода общие задачи, требу-ет организации особого рода управления им, поскольку де факто в русле решения разных задач оно должно работать на разных внешних по отношению к нему руководителей, кури-рующих решение каждой из задач .
Если такого рода подразделение оказывается в подчинении у какого-то одного из вышестоящих руководителей, в круг компетенции которого не входят ВСЕ без изключения задачи, в решении которых должно участвовать это подразделение, то кураторы прочих задач оказываются не властны над решением своих задач, т.е. объективно не могут изполнять возлагаемые на них должностные обязанности.
Такого рода ситуации должны выявляться, а оказавшиеся в них подразделения должны образовывать особую категорию подразделений, подчиняясь непосредственно либо аппарату руководителя предприятия, либо тем должностным лицам, кто курирует решение всех без изключения задач, в решении ко-торых участвует каждое из такого рода подразделений.
Кроме того, события-завершения и какие-то промежуточ-ные события в сетевых графиках «вертикального» разположе-ния оказываются локализованными в подразделениях КБ и производственно-технологических подразделениях.
По существу всё это означает, что:
Принцип «у каждого руководителя подразделения во всей его разнородной деятельности — только один непосред-ственный начальник» в оргштатной структуре предприятия не может быть реализован по отношению ко всем без изключения подразделениям.
Неизбежно существование подразделений, в которых в од-них вопросах непосредственный начальник руководителя под-разделения — одно должностное лицо; в других вопросах — другое должностное лицо, принадлежащее к другой темати-чески специализированной «вертикали власти» в оргштатной структуре предприятия.
И хорошая организация управления предприятием в целом и во всех его структурных подразделениях предполагает, что один и тот же руководитель какого-то из подразделений пред-приятия не должен получать по разным тематически специа-лизированным спускающимся к нему «вертикалям власти» взаимно изключающих друг друга разпоряжений вышестоя-щих руководителей.
Против сказанного может последовать возражение в том смысле, что в соответствии с требованиями нормативных до-кументов вопросы координации и субординации подразделе-ний и их руководителей отражаются в «Положениях о …» (каждом из подразделений предприятия), должностных ин-струкциях, контрактах о найме на работу и т.п. документах.
Да, такого рода макулатура существует в изобилии на всех государственных предприятиях и на множестве предприятий частного сектора. Есть только одно «но»:
Ни на одном из предприятий нет специализированной «службы организации управления и профильной дея-тельности», которая бы занималось анализом соответствия оргштатной структуры предприятия потребностям управ-ления как такового и управления профильной деятельно-стью предприятия.
Но как должно быть ясно из всего вышеизложенного: если оргштатная структура — один из инструментов управления предприятием, который должен нести алгоритмику управле-ния предприятием в целом по полной функции, включая управ-ление постановкой и решением обслуживающих задач, управ-ление НИОКР, управление опытным и коммерческим произ-водством, — то на больших предприятиях необходима специ-ализированная служба настройки этого инструмента .
И по характеру требований к её деятельности служба, ко-торую мы условно назвали: «служба организации управления и профильной деятельности», — должна строиться на привле-чении в неё сотрудников с высшим базовым образованием, включающим в себя достаточно общую теорию управления, теорию алгоритмов, программирование, психологию.
Если «службы организации управления и профильной дея-тельности» на предприятии нет, то все существующие на нём «Стратегии предприятия», «Положения о…» (каждом из подразделений предприятия), должностные инструкции и т.п. руководящие документы — вздор, который годится только для формальной отчётности перед залётными контролёрами , но не пригоден для осуществления эф-фективной работы предприятия на их основе.
На достаточно большом предприятии, в оргштатной струк-туре которого имеется 2 — 3 уровня в иерархии функцио-нально специализированных подразделений, не может быть объективной потребности в «службе организации управления и профильной деятельности» только в том случае, если офи-циально декларируемая деятельность предприятия — всего лишь прикрытие какой-то иной деятельности его владельцев (команды его высших руководителей), вследствие чего его оргштатная структура — не инструмент управления, а поле боя за высокооплачиваемые или престижные в каком-то ином качестве должности или ширма, необходимая для сокрытия от посторонних глаз истинной деятельности предприятия .
Нормальная организация управления любым коллективом в наши дни требует, чтобы ею занимался профессионально хотя бы один человек на уровне руководства фирмы в целом (в за-водоуправлении, в совете директоров).
Высказав это, необходимо особо обратить внимание на то, что на достаточно больших предприятиях:
• организация управления — это построение системы управления и поддержание её в работоспособном состоя-нии;
• управление — это процесс, протекающий в системе управления, несомый ею.
Т.е. это — два разных дела, которыми профессионально далеко не всегда могут заниматься одни и те же люди.
Безусловно, если «Положения о …» (каждом из подразде-лений предприятия) содержат вздорные требования к органи-зации взаимодействия их руководителей и персонала в про-цессе работы (то же касается и должностных инструкций), то жизненная практика не примет этот административный бред. «Положения о …» и должностные инструкции будут лежать на полках, а руководители подразделений и сотрудники будут выстраивать систему личностных взаимоотношений, на основе которой и будут работать.
Конечно, хорошо, если на предприятии складывается си-стема личностных товарищеских взаимоотношений руководи-телей подразделений, сотрудников друг с другом, позволяю-щая быстро и эффективно без документирования и документо-оборота выявлять и разрешать многие проблемы, а также ве-сти дело. Но современное производство, НИОКР, характер взаимодействия с внешней средой таковы, что без документи-рования и документооборота они невозможны, поскольку тре-буют ознакомления с одной и той же информацией разных людей, в разное время, подчас вне возможностей прямого личностного общения носителей той или иной информации. Такого рода потребности в информации участников дела в со-стоянии обеспечить только документирование и документо-оборот.
Необходимость документирования деятельности и доку-ментооборота — ещё одна причина, обязывающая к тому, чтобы оргштатная структура обладала архитектурой, соответ-ствующей и потребностям управления как такового и потреб-ностям ведения профильной деятельности предприятия, по-скольку в документообороте информация разпространяется соответственно тому, как это предусматривает оргштатная структура и весь набор «Положений о …» (каждом из подраз-делений). Вся информация технико-технологического харак-тера (реже организационного) носит персонально обезличен-ный, безадресный характер; а если она носит адресный харак-тер, то адресуется должностным лицам персонально на основе соотнесения их должностных обязанностей и полномочий с характером информации.
И если оргштатная структура как инструмент управления и носитель документооборота обладает дефектами, то больший вред делу наносят не те случаи, когда до того или иного руко-водителя доводится не нужная ему в деле информация. Оче-видно, что такое разпространение информации представляет собой «собственные шумы» системы управления и хотя в ка-ких-то случаях они могут способствовать разширению круго-зора людей, но просеивать горы информационного мусора для того, чтобы в них найти что-то полезное, — это потери време-ни, от которых подавляющее большинство персонала должно быть избавлено принципами построения и функционированием системы управления предприятием. Однако менее очевидно и менее понятно, что:
ВП СССР



  Комментарии       
Имя или Email


При указании email на него будут отправляться ответы
Как имя будет использована первая часть email до @
Сам email нигде не отображается!
Зарегистрируйтесь, чтобы писать под своим ником
Категории ВИДЕО »