Get the Flash Player to see this player
 

57 MБ
7 мин : 57 сек
1280 x 720
13 июл 2013



Одобряю
Запомнить
Текущий кадр





однажды мир прогнётся под нас (евро-избранное племя) 7521-2013

Альбом Сенсации и Факты планеты Русь (331 видео)

“Элита” тоже ищет среди детей носителей управленческого потенциала, но для того, чтобы поработить их (сказки “Мо-розко”, “Золушка” — об этом тоже) или уничтожить (один из множества такого рода случаев зафиксирован в Новом За-вете, когда Ирод повелел истребить множество младенцев, надеясь убить в их числе Христа).
К теме выявления потенциала мы обратимся обстоятельно далее при разсмотрении вопроса об организации и принципах работы прогнозно-аналитической службы предприятия. Здесь же пока ограничимся утверждением, что задача выявления по-тенциала, позволяющего со временем его носителям возгла-вить функционально специализированные подразделения предприятия и фирму в целом, — проще, нежели задача, сто-явшая перед вождями и шаманами первобытных обществ, ис-кавших себе преемников среди детей; она проще в том смыс-ле, что не требует владения каким бы то ни было экстрасен-сорными способностями, позволяющими читать запечатлён-ные в духе людей ещё не разкрытые страницы их многовари-антных судеб.
Дело в том, что поскольку на предприятия для работы при-ходят люди преимущественно взрослые , самостоятельные (насколько это обеспечивает культура общества), то чем бли-же взаимоотношения людей в коллективе к нормальным чело-веческим заботливо-добро¬жела¬тель¬ным взаимоотношениям товарищества, — тем носители разнородного творческого потенциала (организационно-управ¬лен¬чес¬кого и подчинённо-профессионального) более инициативны. Т.е. они выявляют себя сами, если им не мешать, не подавлять их желание рабо-тать творчески и не пытаться поработить их, чтобы они в ущерб себе и окружающим ишачили на паразитирующее меньшинство .
В сказанном здесь нет ничего нового. Это — диктат здраво-го смысла в управлении коллективной деятельностью людей в обществе. По существу на этих принципах кадровой политики Г.Форд создал 100 лет тому назад (в 1903 г.) свою «автомо-бильную империю». И эти же принципы кадровой политики со ссылками на успехи работы «Форд моторс компани» Г.Форд излагает в своей книге “Моя жизнь, мои достижения”, вышед-шей первым изданием ещё в 1922 г. :
«Отбор не труден. Он произходит сам собой вопреки всякой болтовне о недостатке случаев выдвинуться вперёд. Средний работник больше дорожит приличной работой, чем повышением.
Едва ли более 5 % всех тех, кто получает заработную пла-ту , согласятся взять на себя сопряжённые с повышением платы ответственность и увеличение труда . Даже число тех, которые хотели бы подняться в начальники бригад, составляет только 25 %, и большинство из них изъ-являют готовность на это лишь потому, что оплата здесь выше, чем у машины, . Люди с влечением к механике, но боящиеся собственной ответственности, по большей части, переходят к изготовлению инструментов, где оплата значительно выше, чем в обыкновенном произ-водстве. Подавляющее большинство, однако, желает оста-ваться там, где оно поставлено. ОНИ ЖЕЛАЮТ БЫТЬ РУКОВО¬ДИМЫ¬МИ, ЖЕЛАЮТ, ЧТОБЫ ВО ВСЕХ СЛУЧАЯХ ДРУГИЕ РЕ¬ШАЛИ ЗА НИХ И СНЯЛИ С НИХ ОТВЕТСТВЕН¬НОСТЬ (выделено нами при цитировании). Поэтому главная трудность, несмотря на большое предложение, состоит не в том, чтобы найти за-служивающих повышения, а желаю-щих получить его» (Г.Форд, “Моя жизнь, мои достижения”, гл. 6. “Машины и люди”).
Такое отношение людей к вхождению в управление их об-щим делом представляет собой результат извращения толпо-“эли¬тар¬ной” культурой нравственности и личностного разви-тия большинства людей. Поэтому они не чувствуют течения событий должным образом и неадекватно осмысляют произ-ходящее, вследствие чего не видят и перспектив в их разнооб-разии. А без этого управлять чем-либо невозможно. Соответ-ственно дефицит управленцев во всяком толпо-“элитарном” обществе неустраним, и это, с одной стороны, — его беда, а с другой стороны, — опасность для окружающих.
Тем не менее, и в обществе с таким разкладом населения по нравственно-психологическим типам Г.Форд на своём пред-приятии (в период его становления и работы под руковод-ством Г.Форда) создал нравственно-психологическую атмо-сферу, в которой будущие руководители, необходимые для работы и развития предприятия, сами находили себя:
«Весь наш персонал как для фабрики, так и для бюро, приглашается различными отделами. Как уже упомянуто, мы никогда не приглашаем компетентных лиц . Каждый должен начинать с нижней ступени рабочей лестницы — старый опыт у нас ни во что не ставится. Так как мы не придаём никакой цены прошлому наших работников, то оно никогда и не компрометирует их. Я лично ещё ни разу не встречал совершенно плохого человека. Кое-что доброе скрывается во всяком человеке, ему нужно только дать слу-чай разкрыться. По этой причине мы никогда не спрашива-ем о прошлом человека, ищущего у нас работы — мы нани-маем ведь не прошлое, а человека. Если он сидел в тюрьме, то нет оснований предполагать, что он снова попадёт в неё. Я думаю, напротив, что, если только ему дать возможность, он будет особенно стараться не попасть в неё снова. Наше бюро служащих никому поэтому не отказывает на осно-вании его прежнего образа жизни — выходит ли он из Гар-варда или из Синг-Синга , нам всё равно; мы даже не спрашиваем об этом. Он должен иметь только одно: жела-ние работать. Если этого нет, то, по всей вероятности, он не будет добиваться места у нас, ибо, вообще, довольно хорошо известно, что у Форда занимаются делом.
Повторяю: мы не спрашиваем о том, чем был человек. Если он посещает университет, то, в общем, он подвигается вверх быстрее других, но тем не менее он должен начать снизу и сперва показать, что он может. Каждый сам держит своё будущее в руках. Слишком много болтают о непри-знанных людях. У нас каждый получает приблизительно точно ту степень признания, которой заслуживает.
Честному человеку у нас чрезвычайно легко пробиться в люди. Однако многие, умея работать, не умеют думать над чем-нибудь. Такие люди поднимаются вверх постольку, по-скольку этого заслуживают. Человек заслуживает быть мо-жет повышения за своё прилежание, однако это невозмож-но, потому, что ему не хватает нужных свойств для роли начальника. Мы живём не в мире снов. Я полагаю, что в грандиозном процессе отбора на нашей фабрике каждый в конце концов попадает туда, куда заслуживает.
(…) Волна вынесет под конец способного человека на место, принадлежащее ему по праву. Может быть, он не по-лучил бы его, если бы организация — выражение, которым я очень неохотно пользуюсь, — была бы строгой, если бы существовала известная предписанная рутина, автоматиче-ски подвигающая вперёд. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по праву мог бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это лучшее. То, что для него нет «свободных» постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых постоянных мест — наши лучшие работни-ки сами создают себе место. Это нетрудно для них, так как работы всегда много и, если нужно, вместо того, чтобы изобретать титулы, дать работу кому-нибудь, кто желал бы подвинуться вперёд, — к его повышению не встретится ни-каких препятствий. Назначение не связано ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом деле и получает новое вознаграждение.
Таким путём сделал свою карьеру весь наш персонал. Ру-ководитель фабрики начал с машиниста. Директор крупного предприятия в Ривер-Руже первоначально был «изготовите-лем образцов». Руководитель одного из наших самых важ-ных отделов по¬ступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всём нашем про¬изводстве нет никого, кто ни пришёл бы к нам просто с улицы. Всё, что мы сделали доныне, создано людьми, которые своим уменьем дали свидетельство своих способностей» (Г.Форд, “Моя жизнь, мои достижения”, гл. 6. “Машины и люди”).
«Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большего числа людей, за-ключается в чрезмерной организации и произтекающей от-сюда волоките . На мой взгляд, нет более опасного при-звания, чем так называемый «организационный гений». Он любит создавать чудовищные схемы, которые, подобно ге-неалогическому древу, представляют разветвления власти до её последних элементов. Весь ствол дерева обвешан кра-сивыми круглыми ягодами, которые носят имена лиц или должностей. Каждый имеет свой титул и известные функ-ции, строго ограниченные объёмом и сферой деятельности своей ягоды.
(…) Но, по моему мнению, предприятие вовсе не ма-шина. Оно представляет собой рабочее общение людей, задача которых, как уже сказано, — работать (выделено нами при цитировании), а не обмениваться письмами » (Г.Форд, “Моя жизнь, мои достижения”, гл. 6. “Машины и люди”).
Фрагменты из книги Г.Форда мы привели не в том порядке, в котором они разположены в оригинальном тексте. Их после-довательность мы изменили так, чтобы она более соответ-ствовала названию настоящего подраздела «Люди + полная функция управления  оргштатная структура», тем более, что именно этой обусловленности одного другим Г.Форд сле-довал в своём руководстве «Форд моторс компании».
Обратим внимание на то, что Г.Форд предостерегал от чрезмерной заорганизованности, при которой оргштатный монстр с детально разписанными должностными полномочи-ями, запретами и обязанностями, придуманными для безжиз-ненных клеток штатного разписания, становится помехой кол-лективной работе и творчеству живых людей. То есть, Г.Форд не был невольником оргштатной структуры, какова бы она ни была и каким бы путём она ни сложилась.
Г.Форд пишет о том, как работают люди:
Если людям открыты возможности работать инициатив-но-творчески, осмысленно делая свою часть общего де¬ла, то каждый из них сам заинтересован в том, чтобы вступить в общение с теми, кто знает и умеет то, что необходимо ему для того, чтобы внести с их помощью свой вклад в общее дело и тем самым помочь и им внести в общее дело их вклад. При этом люди более заинтересованы в успехе дела, а не в документировании с целью ухода от ответ-ственности в случае его провала, и потому производят дей-ствительно необходимый для работы минимум общепо-нятных для них по существу рабочих текстов, а не «доку-ментов», формализованных до почти полного изчезновения из них смысла, но вполне соответствующих сложившейся номенклатуре документооборота и предназначенных для не причастных к делу проверяющих и архива.
В этом процессе полная функция управления делом в целом некоторым образом разпределяется по психике соучаствую-щих в деле людей. И соответственно этому разпределению полной функции управления делом в целом люди вступают в деловое общение на предприятии. Поскольку это разпределе-ние полной функции управления по психике людей изменяется вследствие личностного развития людей, при¬хода на предпри-ятие новых членов коллектива, технико-техно¬ло¬гических из-менений в самóм деле, то прежняя оргштатная стру¬к¬тура ста-новится в чём-то не соответствующей этому разпределению полной функции управления.
Соответственно этим обстоятельствам Г.Форд, будучи пол-новластителем (в пределах традиций и законов США тех лет) на «Форд моторс», предпочитал создавать должности под определённых людей, соответственно тем фрагмен¬там полной функции управления общим делом в целом, которые те принимают на себя по своей инициативе. И Г.Форд был в этом прав.
Принцип создания должностей под определённых людей соответственно разпределению среди них полной функции управления вне¬ш¬не формально похож на принцип формирова-ния «своей команды», об управленческой несостоятельности которого речь шла ранее. Однако он отличается от него по сути, поскольку целью формирования «своей команды» в дан-ном случае является несение «командой» полной функции управления делом, а не удержание той или иной группой лиц завоёванного ими положения в оргштатной структуре или дальнейшее продвижение по иерархии власти вне зависимости от того, что произходит с самим делом и коллективом пред-приятия.
Однако было бы ошибочно думать, что мнение Г.Форда об «организационных гениях» и оргштатной структуре с переч-нем должностей, полномочий и обязанностей каждой из них (это Г.Форд именует «организация») вместе с описанным принципом создания должностей под определённых людей, являющихся носителями определённых знаний и навыков в разпределении между ними полной функции управления де-лом, противоречит сказанному нами в разделе 2.6.1 и опро-вергает его. В обоих случаях речь идёт об обусловленности оргштатной структуры полной функцией управления делом, с той лишь разницей, что:
• в разделе 2.6.1 речь шла о выражении полной функции управления делом в оргштатной структуре через техноло-гический процесс (дело как таковое);
• в настоящем же разделе речь идёт о выражении той же полной функции управления делом в оргштатной структу-ре через людей, в этом деле соучаствующих.
То есть, если оргштатная структура не документирована, но люди коллективно работают на основе профессиональной специализации их труда на протяжении достаточно продолжи-тельного срока времени, то, если заняться изучением того, как они взаимодействуют друг с другом в процессе работы и чем каждый из них занимается, — можно выявить реально сло-жившуюся оргштатную структуру и её задокументировать. Поскольку в процессе работы коллективов в подавляющем большинстве случаев дело от одного сотрудника передаётся другим сотрудникам на рубежах дискретного контроля по факту «выполнено — не выполнено», то выявленная и задоку-ментированная оргштатная структура не может сильно отли-чаться от абстрактно возможной структуры, которую можно построить на основе изучения (или разработки) технологиче-ского процесса и отображения его в сетевых моделях.
Различия между версиями оргштатных структур, получен-ных двумя описанными выше путями, неизбежны. Но эти раз-личия могут быть отнесены к следующим категориям:
• Ошибки в построении на основе сетевых моделей архитек-туры структуры как инструмента управления, устранённые в жизни деятельностью самих сотрудников.
• Отклонения архитектуры выявленной «само собой» сло-жившейся оргштатной структуры от абстрактно возмож-ного алгоритмически безупречного идеала, возникшие вследствие особенностей разпределения полной функции управления среди сотрудников в их определённом персо-нальном составе. Т.е. некоторая часть сотрудников выхо-дит за пределы своих абстрактно-идеальных полномочий и должностных обязанностей в интересах дела, подстрахо-вывая или помогая другими сотрудникам.
Т.е. при наличествующем в реальности персональном составе сотрудников “ошибки” этой категории могут ком-пенсироваться за счёт личностных качеств и особенностей профессионализма тех сотрудников, кто работает в той области структуры, которая содержит эти казалось бы ошибочные отклонения архитектуры структуры от аб-страктного алгоритмически безупречного идеала. Такого рода отклонения могут становиться ошибками в построе-нии оргштатной структуры и сказаться на качестве работы коллектива в случае изменения персонального состава со-трудников, работающих в этой зоне структуры, но могут долгое время не проявляться, если вновь приходящие лю-ди перенимают сложившуюся организацию работ и под-держивают её своими действиями.
• Различия, не являющиеся ошибками в построении архи-тектуры и отклонения от абстрактного идеала, не чреватые ошибками, в которых выражается приспособление аб-страктно возможной алгоритмически безупречной струк-туры к реальной работе предприятия.
Такого рода различия могут быть обусловлены реаль-ными объёмами соответствующих работ, наличием или отсутствием кадров необходимой профессиональной под-готовки, возможностями финансирования. Произтекая из специфики работы предприятия в определённых условиях, они выражаются в том, что:
 на предприятии может иметь место совмещение долж-ностей там, где абстрактно-возможная оргштатная структура предусматривает наличие нескольких специ-ализированных должностей;
 вместо нескольких желательных в абстрактно возмож-ной структуре специализированных подразделений в действительности может работать только одно подраз-деление, несущее тот же фрагмент сетевой модели и те же функции (или может работать даже один человек );
 вместо одного подразделения (или цепочки подразделе-ний) может быть несколько параллельных подразделе-ний (или цепочек подразделений) — так в однородных цехах разных предприятий может быть разное количе-ство участков и технологических линий;
 вместо постоянно работающих подразделений или со-трудников могут быть периодически или эпизодически привлекаемые сотрудники с неполной занятостью или не входящие в постоянный штат совместили или рабо-тающие на основе договоров люди извне.
Если вернуться к тому, что пишет Г.Форд, то следует вспомнить, что фирма «Форд моторс компании» была создана в 1903 г. и успешно развивалась до 1929 г., пока не началась «великая депрессия» . До этого времени под руководством самого Г.Форда люди на «Форд моторс» росли профессио-нально. По мере того как люди росли профессионально, они разширяли дело. И соответственно процесс развития предпри-ятия выражался по мере профессионального роста его сотруд-ников в разширении его оргштатной структуры за счёт созда-ния новых подразделений в ходе их специализации и увеличе-ния числа занятых на предприятии.
Г.Форд был не только выдающийся инженер, но и тонкий психолог (по крайней мере в границах области автомобильно-го дела), и ему оставалось только не мешать этому психологи-чески естественно обусловленному процессу роста, поддер-живать его и самому соучаствовать в нём. В 1922 г. в своей книге Г.Форд описывал именно этот процесс, когда люди вно-сили свой вклад в дело и создавали сами новые должности «под себя» в деле, разширяемом их же иници¬а¬ти¬вно-творческим коллективным трудом.
Однако неизбежно достижение всяким предприятием неко-торых пределов роста как вследствие ограниченности потреб-ностей общества в его продукции, так и вследствие того, что «конкуренты» тоже не бездействуют и удерживают свою долю рынка. По достижении этой стадии развития возможности со-здания должностей «под себя» самими же сотрудниками в процессе их профессионального роста если и не изчезают полностью, то ограничиваются ситуациями, когда произходит технико-технологическая революция в отрасли, к которой принадлежит предприятие, либо в области, в которой сосредо-точены потребители его продукции.
В обоих вариантах такого рода революций только разра-ботчики и носители новых возтребуемых этой ситуацией зна-ний, навыков и идей имеют шансы создавать должности под себя, делая дело.
Все остальные могут занимать только освобождающиеся должности в более или менее стабильной оргштатной струк-туре, если высшее руководство предприятия поддерживает её состоятельность в качестве инструмента управления . И такой режим работ должен быть характерным для подавля-ющего большинства предприятий, вышедших из стадии ста-новления и не являющихся «фирмами-однодневками», создан-ными для того, чтобы отсасывать из оборота деньги, вместо того, чтобы делать общественно полезное дело. К разсмотре-нию этого режима работы предприятия мы и перейдём.
........... Работа не завершена ...........
1 марта 2001 г. — 10 сентября 2004 г.
ВП СССР



  Комментарии       
Имя или Email


При указании email на него будут отправляться ответы
Как имя будет использована первая часть email до @
Сам email нигде не отображается!
Зарегистрируйтесь, чтобы писать под своим ником
Категории ВИДЕО »